LIRDEF

J’avais été élevé dans une résidence de l’organisation dans une communauté d’entreprise où les mineurs devaient acheter leurs propres graisseurs, c’est-à-dire des combinaisons en caoutchouc, des pièces de forage ainsi que d’autres ressources dans l’atelier de l’organisation. Cette entreprise, Inco Restricted, le plus grand producteur mondial de nickel pendant la majeure partie du 20e siècle, contrôlait la ville de Sudbury, en Ontario, mais n’a jamais réussi à posséder l’âme des femmes et des hommes qui y vivaient et s’y sont révélés utiles. C’est parce que ceux-ci ont été des femmes et des hommes syndiqués, personnels, un peu tapageurs et bien conscients que les appels chétifs des employés individuels tombent dans l’oreille d’une entreprise sourde. Alors que je me prépare à déménager dans quelques jours, 54 ans après avoir commencé à agir comme perforateur de cuivre à la fonderie Inco, la relation entre les énormes entreprises et le personnel du monde entier est unique. Les syndicats représentent actuellement une partie beaucoup plus petite du personnel, si peu que certains ne savent même pas exactement ce qu’est une entreprise de travail ou ce que le travail préparé peut compléter. Ce qui est la conséquence d’attaques délibérées et de longue durée contre les syndicats par les entreprises ainsi que les riches. Ils veulent posséder non seulement le temps et la production des travailleurs, mais aussi leur âme. Je voudrais vous raconter l’histoire d’Inco car elle montre l’arc d’ascendance et d’atténuation des syndicats au cours des 72 dernières années depuis ma création à Sudbury. Une fois que j’étais un garçon, les travailleurs d’Inco, environ 19 000 d’entre eux, ont été représentés par le biais de l’Union mondiale des miens, des employés des usines de fusion et de fusion. Le syndicat prenait le pouvoir. Mon père, Wilfred Gerard, était parmi les canailles. Nous vivions à quelques kilomètres des miennes et le personnel s’accumulait dans la maison. Une personne apportait une caisse de boisson, et ma mère fait de la salade d’œufs ou des sandwichs à la bologne. Les problèmes dans la mine étaient terribles, et ces travailleurs se sont organisés pour parvenir à changer. Je me souviens qu’ils faisaient référence à un arrêt de travail au-dessus des lunettes de sécurité de base. J’étais étonné qu’ils auraient besoin de prendre des mesures comme celle-ci pour avoir des dispositifs de fonction cruciaux. Je pensais que l’entreprise devait volontiers prendre cette mesure simple pour s’assurer que le personnel n’était pas inutilement blessé au travail. J’ai appris deux formations essentielles en me situant sur les actions et en prêtant attention à ces conférences. L’une était que l’entreprise ne ferait rien pour les travailleurs à moins d’y être contrainte par une action de groupe. L’autre est que les syndicats ont été un équipement de justice économique et sociale. J’ai commencé à travailler dans la fonderie au groupe d’âge 18 juste après avoir obtenu mon diplôme d’études secondaires. Ma maman a informé ma partenaire, Susan, ma future épouse, de ne jamais me permettre de m’impliquer dans le syndicat, comme si je le faisais, je serais personnellement partie en tout temps. Pendant longtemps, j’ai résisté à l’activisme syndical. Néanmoins, je portais une copie de l’accord de travail dans mon budget, traîné juste assez haut pour que le directeur puisse le voir. J’ai réalisé ce que cela mentionnait et je voulais qu’il apprenne que je comprenais. En 1967, quand j’avais 20 ans, le Global Union of My Own, Mill and Smelter Employees s’est joint aux United Steelworkers (USW), et j’étais également membre de l’USW. Il n’a pas fallu longtemps à vos hommes dans la fonderie pour voir que j’avais une grosse cavité buccale. Et en 1969, ils m’ont pétitionné pour devenir un délégué commercial. Ce qui avait été le début. Ma mère avait raison. Il a fonctionné signifie que j’ai été retiré de nombreuses fois. Je me suis fait rétrograder personnellement, donc je pouvais travailler les changements de jour et aller à l’université pendant la nuit. Le quart de jour, j’ai remarqué que l’entreprise faisait appel à de nombreux entrepreneurs. De nombreux ont entrepris des travaux qui étaient censés être effectués par des membres du syndicat. D’autres entrepreneurs étaient assis dans leurs camionnettes, juste derrière la réserve, sans rien faire. Par conséquent, j’ai eu environ six gars pour m’aider à suivre et enregistrer les violations chaque jour. Ensuite, nous déposions des griefs contre l’entreprise. Nous ne pouvions pas gagner car le vocabulaire du contrat était fragile à ce moment-là, mais nous l’avons traversé à toutes les étapes du deuil, et cela a également coûté de l’argent à Inco. Cela a rendu les patrons fous. Ils m’ont donc pris. Vous devriez être prêt pour cela si vous envisagez de trouver un activiste. Ils m’ont aidé à ratisser les pierres tombées des véhicules de la mine sur l’autoroute. Ils m’ont fait ramasser des ordures à l’intérieur du parking. Ils ont tenté de m’humilier. Cependant, je trouvais généralement un moyen de me conformer à ne pas s’incliner dans leur esprit.

Le talent est ce qui sépare les meilleurs des autres. Les entreprises les plus performantes ont tout simplement de meilleures personnes. Droit?
C’est certainement ce que nous pensions avant que Bain & Company ne lance son enquête approfondie sur la productivité de la main-d’œuvre. Après avoir évalué les pratiques des entreprises mondiales et interrogé les cadres supérieurs, nous avons découvert que les meilleures entreprises ont à peu près le même pourcentage de talents vedettes que les autres, ni plus, ni moins. Il s’avère que ce qui sépare les entreprises les plus performantes des autres, c’est la manière dont elles déploient les talents.
Bain a effectué des audits organisationnels détaillés sur 25 entreprises mondiales. Nous avons comparé les pratiques de ces organisations par rapport aux entreprises largement considérées comme les meilleures de leur catégorie. Pour compléter cette recherche, nous avons collaboré avec l’Economist Intelligence Unit pour sonder plus de 300 cadres supérieurs de grandes entreprises du monde entier. Nous leur avons demandé d’évaluer leur main-d’œuvre et de décrire leurs pratiques de gestion des ressources humaines, le tout dans le but de comprendre les moteurs de la productivité de la main-d’œuvre. Ce que nous avons trouvé nous a surpris, du moins en ce qui concerne les talents vedettes :
En moyenne, 15 % des effectifs d’une entreprise, soit environ un employé sur sept, sont des joueurs A, ou des stars. »
Le nombre de talents vedettes ne diffère pas considérablement entre les entreprises les plus performantes de notre échantillon (le quartile supérieur) et les autres (la moyenne des trois quartiles restants). Les étoiles représentaient 16% pour les meilleurs et 14% pour les autres.
Ce qui diffère entre les meilleurs et les autres, c’est la façon dont chaque groupe déploie son talent vedette. Nous avons trouvé deux modèles de déploiement distincts à l’œuvre :
Les meilleures entreprises ont utilisé le non-égalitarisme intentionnel. Les entreprises les plus performantes déploient leurs talents vedettes de manière volontairement non égalitaire. C’est-à-dire qu’ils concentrent leurs étoiles sur les domaines où ces personnes peuvent avoir le plus grand impact sur les performances de l’entreprise. En conséquence, la grande majorité des postes critiques pour l’entreprise (jusqu’à 95%) sont occupés par des talents de qualité A. Dans certaines entreprises technologiques, par exemple, le développement de logiciels est essentiel à la réussite de l’entreprise. Ainsi, les entreprises les plus performantes de cette industrie s’assurent que les rôles de développement de logiciels sont remplis de talents vedettes. Dans d’autres secteurs, la gestion de la marque est plus importante, de sorte que les acteurs A ont tendance à y être regroupés. Les étoiles sont concentrées là où elles peuvent faire la plus grande différence, ce qui signifie bien sûr que moins de talent A est disponible pour d’autres postes.
Les autres ont utilisé un égalitarisme involontaire. Les autres entreprises de notre échantillon déploient des talents vedettes de manière involontairement égalitaire. En d’autres termes, ces entreprises tentent de répartir leurs joueurs A plus ou moins uniformément dans tous les rôles, de sorte qu’un professionnel sur sept dans chaque rôle est un joueur vedette et les six autres sont des joueurs moyens. Aucune équipe n’a plus d’étoiles qu’une autre ; aucun rôle n’est considéré comme plus important que les autres.
L’approche égalitaire peut sembler juste, voire admirable, mais elle ne produit pas de résultats supérieurs.
Notre recherche suggère que les pratiques de déploiement des personnes représentent une partie importante de la différence de productivité et de performance entre les meilleurs et les autres. Certes, de nombreuses autres pratiques sont également en jeu. Mais le déploiement des personnes est d’une importance vitale.
Quelles mesures les organisations doivent-elles prendre pour tirer le meilleur parti de leurs talents vedettes ? Notre recherche met en évidence cinq bonnes pratiques :
Sachez qui sont les stars de votre organisation. Il est difficile de déployer efficacement les talents rares sans d’abord identifier les acteurs A de votre entreprise. La plupart des entreprises utilisent une forme d’évaluation basée sur les performances et le potentiel, généralement comme moyen de déterminer la rémunération et la progression de carrière. Suivant cette approche, les joueurs A sont des employés qui obtiennent des scores élevés sur les deux dimensions.
Sachez où vos joueurs A sont (et pourraient être) déployés. Savoir qui sont vos stars n’est que le début. Vous devez également savoir dans quelle mesure ils sont déployés efficacement. Pour chaque étoile de votre entreprise, posez deux questions importantes et liées :
Où sont-ils actuellement déployés ? Quel rôle joue actuellement chaque star dans l’organisation ? Ces informations vous aideront à évaluer l’efficacité avec laquelle vous déployez les rares talents vedettes.
Dans quelle mesure sont-ils fongibles ? Pourraient-ils jouer un autre rôle avec la même performance (ou similaire) ? Vos personnes les plus précieuses sont à la fois très compétentes dans leurs rôles actuels et très polyvalentes. Si vous constatez que vous avez sous-investi des talents rares dans un certain nombre de rôles critiques, des stars polyvalentes peuvent vous aider à remplir ces rôles.
Identifiez les rôles critiques dans votre entreprise. Tous les rôles ne sont pas créés égaux. Certains sont intrinsèquement plus importants que d’autres pour exécuter avec succès la stratégie d’une entreprise et offrir des performances supérieures. Les meilleures entreprises identifient explicitement ces rôles. Ils se demandent : quels rôles profitent le plus des talents vedettes ? et, par implication, quels rôles pouvons-nous nous permettre de remplir avec un talent « assez bon » ? » Avoir le meilleur programmeur de logiciels au monde fait peu de différence si votre entreprise est constituée de biens de consommation emballés. Mais avoir les meilleurs gestionnaires de marques et spécialistes du marketing peut faire une grande différence. Les entreprises les plus performantes mettent leur talent là où se trouve l’argent.
Traitez les talents vedettes comme une ressource à l’échelle de l’entreprise. Les organisations ont généralement du mal à déplacer de grands talents d’une partie de l’entreprise à une autre. Votre talent vedette peut rapidement devenir la propriété d’une seule unité commerciale ou fonction, à moins que vous ne disposiez des processus et des pratiques nécessaires pour garantir que ces ressources rares sont investies au nom de l’ensemble de votre entreprise, et pas seulement de la division, de l’entreprise, de la géographie ou de la fonction où elles résident actuellement. Les organisations qui mettent en place ces pratiques utilisent mieux leurs talents existants et évitent les pénuries artificielles de talents qui peuvent être créées par la thésaurisation paroissiale de joueurs A.
Assurez-vous que les rôles critiques pour l’entreprise obtiennent les premiers coups sur les talents vedettes. Une fois que votre direction dispose des informations dont elle a besoin pour déterminer qui et où se trouvent les étoiles dans votre organisation, elle doit être impitoyablement non égalitaire dans la manière dont elle attribue les talents. Il doit s’assurer que les rôles critiques pour l’entreprise sont d’abord occupés par des acteurs A, puis porter son attention sur les rôles qui sont importants mais moins critiques pour l’entreprise. Ce n’est qu’alors que vous pouvez être assuré que votre talent vedette est déployé aussi bien que possible.
Depuis le début de la guerre des talents », les entreprises ont investi des milliards pour attirer, développer et retenir les meilleurs. Maintenant que la guerre ressemble à une impasse : la plupart des entreprises, en moyenne, ont le même nombre d’étoiles. Les entreprises les plus performantes sont celles qui considèrent les talents vedettes comme la ressource rare et durement gagnée.

Je suis allé en Ecosse pour avoir une réunion sur les progrès et c’était fascinant. C’était à Inverness, l’autorité locale ou le conseil municipal des Highlands, comté historique d’Inverness-shire, en Écosse. Ce sera le milieu établi depuis longtemps des Highlands et se situe au meilleur endroit traversant de la rivière Ness, qui se déplace du Loch Ness à la conclusion est de Glen Mor. Positionné à cheval sur la rivière et le canal calédonien, il oriente le programme de sentiers du nord de l’Écosse. Inverness était les fonds des Pictes sous le règne de Brude, qui avaient été arrêtés et convertis par St. Columba vers 565. Au 12ème siècle, Inverness était devenu un bourg niché sous le château lié à Maître Malcolm III (Malcolm Canmore), qui est resté une propriété noble et un château pendant des années et des années. L’actuel château du XIXe siècle, à l’emplacement d’un château endommagé en 1746 par les Jacobites, surplombe le ruisseau et abrite les cours de régulation. Les quelques bâtiments dépassés par les bâtiments sont le Community Go across (1685), le clocher de la ville (anciennement une prison), l’ancienne église supérieure (1769-72) et Saint. Cathédrale d’Andrew (1866-1871). Inverness est certainement le centre commercial, éducatif et touristique d’une grande région. La production et les services se sont également élargis pour répondre aux besoins du marché étranger des huiles essentielles. Les secteurs supplémentaires comprennent la manutention des fruits de mer, l’agriculture, la foresterie et la technologie des gadgets. L’aéroport d’Inverness – à Dalcross, à 8 kilomètres (13 km) au nord-est – offre un service vers des destinations intérieures. Inverness-shire, également appelé Inverness, zone historique du nord de l’Écosse. Il s’agit de la plus grande région historique d’Écosse et comprend une section des Highlands principaux, Glen Mor, et une partie des Highlands au nord. En outre, il comprend de nombreuses îles des Hébrides intérieures et extérieures, y compris Skye, Harris (partie de Lewis et Harris), au nord de Uist, Benbecula, au sud de Uist, Barra et les destinations de la petite île. Ceux des Hébrides extérieures (Harris, les Uists, Benbecula et Barra) font partie de l’autorité locale ou du conseil des îles occidentales traditionnelles, ainsi que du reste du comté (comme les Hébrides intérieures et la zone continentale complète). est situé dans la région de l’autorité locale ou du conseil de Highland. À l’intérieur des XVIIe et XVIIIe siècles, les clans du comté avaient pris des positions diverses dans les controverses religieuses et gouvernementales autour des conflits civils de langue anglaise ainsi que des soulèvements jacobites, et des conflits intestins ont secoué Inverness-shire. Les autorités anglaises ont développé les forts George, Augustus et William et un programme de rues de services militaires dans le comté au cours des 17e et 18e siècles du retard pour aider à la pacification de la région. Le gouvernement a réduit la force des chefs et a supprimé juste comment l’acquisition de grande importance et du territoire par des étrangers. Ces propriétaires ont expulsé de force des milliers de cultivateurs (propriétaires de petites exploitations agricoles de subsistance) dans les «clairières des Highlands» du début des années 1800 pour produire de grands domaines d’élevage de moutons. Une émigration de grande ampleur s’ensuivit vers les basses terres écossaises et vers le Canada, l’Amérique et Melbourne. Une sympathie largement répandue pour le fait que les crofters en Écosse ont apporté des directives défensives plus tard au cours du siècle, mais les difficultés monétaires ont poussé les crofters et autres occupants ruraux à migrer vers des zones métropolitaines jusque dans le 20e siècle. Le développement des vacances et l’exploitation des huiles de l’eau Vers le nord au cours du XXe siècle ont néanmoins introduit une énergie économique renouvelée dans certaines parties d’Inverness-shire.

Pour les entrepreneurs, quelles questions sont les personnes que vous connaissez, ainsi que combien vous en comprenez, à quel point vous les comprenez bien, à quel point ils peuvent être prêts à vous aider et à quel point vous devez vous occuper d’un café. Les créateurs de start-up avec une connectivité locale élevée ont envisagé des partenariats de haute qualité avec environ 25 autres créateurs, huit investisseurs et 10 professionnels – une croissance des revenus deux fois supérieure à celle des individus à connectivité réduite, déclare Start-up Genome, l’entreprise d’étude et de planification Inc. Le partenaire de Surge Cities de . Le moyen le plus simple de nouer ces relations consiste à « des centres de gravité où les gens peuvent se rencontrer et établir des contacts significatifs, puis créer de la valeur à partir de leur site Web », explique Arnobio Morelix, principal responsable de l’avancement de Startup Genome. Désormais, les régions métropolitaines rivalisant pour la parité entrepreneuriale avec San Francisco, New York et Boston conçoivent leurs propres installations de forces gravitationnelles. Généralement labellisés pôles de progrès, ces campus urbains s’articulent autour de startups et d’entreprises plus anciennes ainsi que d’accélérateurs et de services coopérateurs ; collèges et centres médicaux; cafés, véhicules de restauration, espaces extérieurs, vous voyez. Le principe de fonctionnement de base est la densité. De préférence, les individus intelligents et innovants gonflables rebondissent les uns sur les autres dans des « collisions créatives » fortuites qui produisent de nouvelles suggestions, partenariats et entreprises. Il y a environ 20 districts d’innovation substantiels dans le You.S. et plus de 100 à la hausse dans le monde, selon la Brookings Institution. Pour avoir une idée de la façon dont ils aident les entrepreneurs, Inc. a interrogé trois douzaines de créateurs dans 10 régions du pays. Même si quelques-uns ont cité les crédits d’impôt comme principal avantage (de nombreux domaines d’avancement seront dans des domaines aléatoires), la grande majorité a déclaré que leurs places les avaient aidés à attirer des talents, à créer des partenariats, à découvrir les premiers clients et à apprendre de leurs pairs. Des quartiers plus développés tels que le quartier d’innovation de St. Louis Cortex, le quartier d’innovation de Chattanooga dans le Tennessee et le quartier d’innovation de Wake Forest à Winston-Salem, N . C., a gagné plus de plaisir que les zones de plus petite taille, mais aucun créateur n’a regretté ses emplacements. « L’énergie et la coopération au cours des 10 dernières années ont été incroyables à voir », déclare Heidi Jannenga, co-créatrice et PDG de WebPT, qui développe des logiciels d’administration de bureau pour les conseillers en réadaptation. WebPT faisait partie des premières startups du PHX Primary à Phoenix, netlinking qui abrite aujourd’hui plus de 130 entreprises et six mille pieds carrés d’installations d’études et universitaires. Comme toute zone relativement récente, PHX Core doit devenir plus dense, dit Jannenga, et quelques restaurants supplémentaires ainsi que d’autres installations ne feraient pas de mal. « Mais ce qui nous sépare » d’endroits comme la Silicon Valley, dit-elle, « c’est la gentillesse. Tout le monde ici est en train de tirer pour un seul de plus. Plus le quartier est dense, plus il est probable que même les activités les plus prosaïques – assister à un événement marketing ou simplement traverser la route pour en atteindre un – produiront un nouveau client ou compagnon d’affaires. « Dans ce développement, il y a des startups révolutionnaires en matière de médicaments, une entreprise qui étudie l’ingénierie héréditaire dans l’agriculture et une autre qui étudie les techniques d’administration de médicaments », a déclaré Edward Weinstein, cofondateur et directeur général de Canopy Biosciences, situé à St. Louis. Cortex. Cover propose désormais ses ressources de recherche à un certain nombre de startups de la région « parce que nous leur parlons tous les jours », précise-t-il. « Ma dernière entreprise était à 10 kilomètres, et pendant huit ans, nous n’avons jamais rencontré de personnes dans le milieu des start-up. » Stephen Culp est le père co-fondateur de 4 entreprises et un organisme à but non lucratif dans une œuvre d’art déco se développant dans le quartier de l’innovation de Chattanooga. Un jour, il faisait le plein d’essence au torréfacteur d’espresso voisin Mad Priest lorsqu’il a accidentellement heurté Drew Belz, créateur et PDG de Fancy Rhino, une entreprise voisine de marque et de modification de vidéos. Plus que la tasse cassée de Belz, la discussion s’ensuivit. Maintenant, Extravagant Rhino traite avec Delegator, la société de publicité électronique de Culp, sur la proposition d’un groupe d’opinion basé à Washington. « Plus les gens se rencontrent, plus ils comprennent les choses qu’ils partagent », déclare Culp. « Il en va de même pour les entreprises. » Pratiquement tous les entrepreneurs ont déclaré avoir expérimenté le type d’échanges informels entre pairs qui offrent aux créateurs des conseils et un soutien émotionnel. C’est la collégialité que Gabe Cooper a manquée lors du lancement de sa première société de logiciels dans une banlieue de Phoenix en Arizona. « Nous n’étions pas proches des autres personnes faisant de la technologie », déclare-t-il. « Nous avons donc investi beaucoup de temps dans la Silicon Valley pour découvrir d’autres entrepreneurs technologiques. »

Le comté de Louisville / Jefferson est la principale ville de la 42e plus grande région métropolitaine d’Amérique, une région bi-étatique de 13 comtés avec une population estimée à 1,2 million d’habitants en 2006. C’est de loin la plus grande ville du Kentucky, mais ce n’est ni la capitale du Kentucky ni son centre de pouvoir politique.
La ville consolidée, autorisée par référendum électoral en 2000 et mise en œuvre en 2003, abrite 701 500 habitants dans ses 399 miles carrés, avec une densité de population de 4 124,8 par mile carré². selon que les habitants des petites municipalités à l’intérieur de ses frontières, qui ont le droit de voter à ses élections, sont comptés (comme le souhaitent les responsables locaux et les responsables du US Census Bureau). Le reste de la population de la zone statistique métropolitaine (MSA) est répartie entre quatre comtés de l’Indiana (241 193) et huit comtés du Kentucky (279 523). Bien que plusieurs de ces comtés connaissent une croissance rapide, la nouvelle région métropolitaine de Louisville reste le centre central de la MSA, avec 57% de la population et près de 70% de la base d’emplois.
Idéalement située sur les rives sud de la rivière Ohio, au milieu d’une région productrice d’agriculture, riche en minéraux et productrice d’énergie, Louisville est communément décrite comme la ville la plus septentrionale du Sud américain. Plus près de Toronto que de la Nouvelle-Orléans, et même légèrement plus près de Chicago qu’Atlanta, il reste à moins d’une journée de route des deux tiers de la population américaine vivant à l’est des Rocheuses.
Cet emplacement a été l’influence dominante sur l’histoire de Louisville en tant que centre régional de commerce, de commerce et de fabrication. La ville, qui est désormais la plaque tournante internationale de United Parcel Service (UPS), se classe régulièrement parmi les meilleurs centres logistiques du pays. Son secteur manufacturier, bien que fortement diminué, se classe toujours parmi les plus forts du Sud-Est. Les nombreux atouts culturels développés pendant le règne de la ville en tant que centre économique régional la classent fortement dans diverses mesures de la qualité de vie et des meilleurs endroits.
Malgré ces atouts, la compétitivité et l’importance régionale de Louisville ont décliné pendant une grande partie de la dernière moitié du XXe siècle, et précipitamment pendant les bouleversements économiques des années 70 et 80. Non seulement elle a perdu des dizaines de milliers d’emplois manufacturiers et bon nombre de ses activités historiques à cause de la désindustrialisation et de la consolidation des entreprises, mais elle a également dû faire face à d’importants obstacles à l’entrée dans l’économie en croissance fondée sur le savoir en raison de sa main-d’œuvre peu instruite, du manque de capacité de R&D, et une culture d’entreprise peu encline à prendre des risques.
En réponse, Louisville a entamé un processus turbulent de renouvellement civique et économique sur deux décennies, au cours duquel elle a réussi à rétablir la croissance de ses zones de force traditionnelles, notamment grâce au grand impact du hub UPS, et à jeter les bases du 21 compétitivité au cours du siècle, notamment en augmentant considérablement le soutien à la recherche universitaire et à l’entrepreneuriat. Pour ce faire, elle a dû revoir presque tous les aspects de ses stratégies de développement économique, ses relations civiques et ses habitudes d’esprit dépassées, créant ainsi une nouvelle culture de collaboration.
Chacun des trois principaux partenaires du développement économique s’est radicalement transformé lui-même et ses relations les uns avec les autres. La fracture ville-banlieue, souvent paralysante, de la gouvernance locale a cédé le pas à la consolidation. Le milieu des affaires s’est reconstitué comme un champion crédible du progrès régional à grande échelle, et il s’est joint au secteur public pour créer une nouvelle chambre de commerce qui est l’agence de développement économique public-privé à service complet de la région reconnue comme l’une des meilleures la nation. Le Commonwealth du Kentucky a adopté des réformes radicales de l’éducation, y compris un soutien majeur pour l’expansion de la recherche à l’Université de Louisville, et un programme pour la nouvelle économie mettant l’accent sur la commercialisation des connaissances issues de la recherche. Les partenariats public-privé créatifs sont devenus la norme, propulsant, par exemple, la résurgence dramatique du centre-ville.
Les premiers succès de tous ces efforts ont été encourageants, mais pas encore suffisants pour la transformation vers la prospérité fondée sur l’innovation qui est l’objectif. Ce rapport détaille ces succès, ainsi que le leadership, les partenariats et les stratégies qui ont contribué à leur création. Il commence par décrire l’histoire et le développement de Louisville et les facteurs qui ont fait croître et prospérer son économie. Il explique ensuite pourquoi la ville s’est effondrée au cours de la dernière partie du XXe siècle et comment elle a commencé à inverser le cours. Ce faisant, l’étude offre d’importantes leçons à d’autres villes qui s’efforcent de rivaliser dans une nouvelle ère économique.

la maladie du repos est une maladie provoquée par une infection par le protozoaire flagellé Trypanosoma brucei gambiense ou la sous-espèce soigneusement apparentée T. brucei rhodesiense, transmise par la mouche tsé-tsé (genre Glossina). Les problèmes de santé au repos se caractérisent par deux phases de la maladie. Au cours de la première étape, les personnes contaminées présentent généralement de la fièvre, des maux de tête, des douleurs musculaires et articulaires et une irritation des ganglions lymphatiques. Le stade suivant, qui se développe en quelques semaines (T. brucei rhodesiense) ou en un ou deux ans (T. brucei gambiense), est marqué par une atteinte de l’esprit et de la moelle épinière, accompagnée de changements de personnalité, de troubles du sommeil et léthargie puissante, finissant fréquemment par la mort lorsqu’elle n’est pas traitée. Les infections bactériennes à T. brucei gambiense apparaissent dans une zone s’étendant de la côte ouest de l’Afrique vers l’est jusqu’aux lacs d’Afrique de l’Est et vers le sud jusqu’au bassin du fleuve Congo. Les cas provoqués par T. brucei rhodesiense sont limités aux hautes terres du centre-est et de l’Afrique australe. Un certain nombre d’épidémies importantes de problèmes de santé du sommeil se sont produites au 20e siècle, mais depuis lors, le nombre de nouveaux cas signalés chaque année a considérablement diminué. En 2012, la planète Wellness Organisation a publié une stratégie visant à éliminer la maladie du repos en tant que problème de santé publique d’ici 2020. Nagana, une forme de problèmes de santé au repos qui affecte principalement les bovins et les chevaux, continue d’être un aspect majeur de l’arrêt de la création de l’élevage bovin. dans certaines parties de l’Afrique tropicale où les glossines sont endémiques. La grande majorité des cas humains sont causés par le déplacement des trypanosomes de T. brucei par les mouches tsé-tsé alors qu’elles attirent la circulation sanguine des êtres humains. Les mouches se contaminent en donnant sur la circulation sanguine d’individus infectés ou d’autres mammifères contaminés. Habituellement, 12 à 15 jours s’écoulent avant que les mouches qui ont attrapé les parasites se révèlent infectieuses pour les humains. Pendant ce temps, les trypanosomes se développent par département binaire dans l’intestin moyen du voyage, puis migrent vers les glandes salivaires et passent avec succès de la trompe de la mouche en gouttelettes de salive tout au long de la succion de sang de la mouche. Après une période d’incubation chez l’homme d’une à deux semaines, les trypanosomes se retrouvent en nombre important dans le sang circulant. Suite à cela, les ganglions lymphatiques et la rate sont envahis, devenant enflés, mous et sensibles. L’hypertrophie notée des ganglions lymphatiques à l’arrière du cou (appelée indication de Winterbottom) est un signe courant de la maladie. Une fièvre irrégulière et une sensation de douleur retardée sont également des symptômes caractéristiques à ce stade. Dans la forme la plus grave de la maladie du sommeil en Afrique de l’Est (ou rhodésienne), la maladie à T. brucei rhodesiense, la toxémie deviendra si puissante que la personne décèdera en quelques mois. Dans le type ouest-africain (ou gambien), la maladie à T. brucei gambiense, il existe un délai de plusieurs années avant que les trypanosomes n’envahissent votre cerveau et votre moelle épinière. Les signes et symptômes neurologiques qui en résultent consistent en des maux de tête sévères, une matité psychologique et une apathie, une démarche fatiguée et traînante, des tremblements, une paralysie spastique ou flasque, une chorée et une somnolence puissante qui se développe tout au long d’un repas ou une fois que l’individu est debout ou se promène. Ces symptômes sont suivis d’une émaciation croissante, d’un coma et de la mort. La forme ouest-africaine des problèmes de santé au repos provoque généralement la mort en 2 ou 3 ans ; dans certains cas, l’individu développe un seuil vers la maladie et peut continuer à vivre pendant de nombreuses années en tant que fournisseur des organismes parasitaires. Plus la maladie du repos est diagnostiquée et prise en charge tôt, plus les chances de récupération sont élevées. Le pronostic est fait par une petite étude de la circulation sanguine et de la lymphe pour l’existence de trypanosomes ainsi que du liquide céphalo-rachidien pour des niveaux accrus de matériel cellulaire du sang blanc. Les informations obtenues à partir de ces tests seront ensuite utilisées pour déterminer le stade de la maladie et la durée du traitement.

Les testeurs d’armes de l’Atmosphere Force examinent une nouvelle bombe de 5 000 livres qui pourrait se transformer en un dispositif de destruction de bunker contre les services nucléaires nord-coréens ou iraniens. Un avion de chasse F-15E Strike Eagle utilisant la 96e escadre d’essai à la base de force atmosphérique d’Eglin, en Floride, a couvert une liste d’évaluations le 7 octobre lorsqu’il est tombé une bombe GBU-72 Advanced 5K Penetrator de 35 000 pieds au-dessus de l’énorme plage de contrôle de l’installation », a déclaré le service lors d’un lancement mardi. L’Environment Force a d’abord essayé de lancer, de monter en flèche et de libérer l’arme – qui est une ogive à pénétration BLU-138 combinée à un ensemble modifié de guidage de navigation et d’empennage Joint Direct Attack Munition Gps – en juillet. La série d’évaluations en trois parties visait à prouver si le F-15E pouvait ou non tirer en toute sécurité la bombe soigneusement guidée par un paquet de queue JDAM appliqué à une bombe plus légère de 2 000 livres. Plutôt que de laisser une arme dépendre des forces gravitationnelles tomber immédiatement sur un focus, JDAM convertit les bombes « muettes » en munitions guidées par navigation GPS qui atteindront des coordonnées particulières. « En plus de la série de vérifications en vol efficace, la collection de tests au sol était la plus grande vérification jamais réalisée par Eglin dans l’industrie, dépassant de beaucoup plus le détenteur du titre précédent », a déclaré Air Pressure. « Le test en arène, une vérification à l’air libre où l’ogive explose entourée d’excellents détecteurs de stress temporel et d’un équipement de comptage de fragments, aide à déterminer la létalité de l’arme. » Le GBU-72 est conçu pour voler sur un avion de chasse et de bombardement mma, bien que l’Atmosphere Force n’ait pas précisé quelles cellules pourraient utiliser le nouvel outil autre que le F-15E. Air Pressure explore l’arme de 5 000 livres depuis au moins 2017 et prévoit de commencer à l’acheter au cours de l’année à venir à un prix total de 36 000 $ pour 125 unités, sur la base des documents budgétaires de dépenses de l’exercice 2022. Il est plus petit que les autres bunkers qui ont fait la une des journaux récemment, comme la bombe Massive Ordnance Air Blast de près de 22 000 livres (ou «Mère des bombes») qui a frappé un complexe de grottes et de tunnels de la condition islamique en Afghanistan en 2017, ou même l’outil Massive Ordnance Penetrator de 30 000 livres. Néanmoins, la bombe devrait causer beaucoup plus de dégâts aux foyers solidifiés et sérieusement enfouis par rapport au GBU-28, que le GBU-72 changera, a déclaré le directeur système James Culliton lors du lancement. Le GBU-28 est une bombe de pénétration de 4 000 livres qui a été créée pour détruire les centres de contrôle souterrains irakiens dans les années 1990, selon la Fédération des scientifiques américains. Au lieu de s’attaquer aux groupes terroristes en Asie du Sud-Ouest, l’outil rejoint un stock qui peut également être utilisé vers des pays dans lesquels les désirs gouvernementaux et militaires sont surveillés de près. « La Corée du Nord est certainement une motivation possible – mais les sites Web de production nucléaire souterrains autant que les bunkers, peut-être », a déclaré Michael O’Hanlon, directeur de l’étude des plans internationaux à la Brookings Institution, à Atmosphere Pressure Times. « Idem en ce qui concerne l’Iran, un autre facteur de motivation probable. » Le tout nouveau style dispose d’un fusible électronique intelligent qui s’initialisera à un emplacement préprogrammé et sera plus durable et efficace – avec moins d’armes nécessaires pour « réussir une mise à mort » à un prix plus abordable – que les autres modèles, combat aérien a déclaré l’Air Force. Les sollicitations de la pression atmosphérique ont indiqué que le service pourrait finalement acheter jusqu’à 2 000 bombes.

Comme nous l’avons dit ailleurs dans ces articles de blog, chaque équipe de micro-bataille est confrontée à un double défi : gagner et évoluer. Nous définissons la victoire dans ce contexte comme la prise d’une initiative stratégique ciblée et sa traduction en un prototype pouvant être testé avec succès sur le marché. La mise à l’échelle consiste à transformer ce prototype gagnant en un modèle reproductible et à le déployer dans toute l’organisation. Gagner, c’est redécouvrir la Mentalité de votre Fondateur ; la mise à l’échelle consiste à tirer parti de votre taille.
Les compétences de mise à l’échelle sont simples à définir et difficiles à déployer. La question de l’examen est la suivante : quel est le bon modèle reproductible et quelle est la meilleure façon de le déployer afin qu’il soit adopté par la ligne de front ? » Cela demande trois ensembles de compétences :
développer le bon modèle reproductible ;
choisir la bonne stratégie de déploiement ; et
décider où ce modèle reproductible devrait vivre dans l’organisation.
Développer le bon modèle reproductible
Je ne veux pas paraître banal, mais nous avons écrit le livre à ce sujet. Dans Répétabilité, nous discutons en détail de la manière dont les entreprises utilisent les Modèles Répétables® pour réduire la complexité au fur et à mesure de leur croissance. Dans le contexte des micro-batailles, quatre compétences sont essentielles.
Déterminer l’unité d’expérience » que vous essayez de déployer afin de pouvoir constituer la bonne équipe. Une unité d’expérience est une compétence ou un processus spécifique développé par votre organisation en raison de son expérience croissante sur le marché. L’équipe de micro-battle est conçue pour développer une unité d’expérience spécifique et doit demander dès le début : qu’essayons-nous de déployer pour le reste de l’organisation ? » Si notre micro-bataille consiste à créer une proposition de marque gagnante pour un shampooing en Inde, essayons-nous de déployer une nouvelle façon de développer des propositions de marque de shampooing à l’échelle mondiale ? Ou essayons-nous de créer une nouvelle façon de gagner en Inde que nous déploierons dans toutes nos marques indiennes ?
Les deux sont des modèles reproductibles parfaitement plausibles. Typiquement, la décision est basée sur une hypothèse claire dérivée des débats stratégiques précédents sur la définition de l’entreprise et les priorités de croissance. La compétence clé de mise à l’échelle est la capacité de passer d’une discussion de prototype à un débat sur le bon modèle reproductible. Il y a beaucoup à dire sur les modèles reproductibles, mais passons en revue quelques points clés.
Les modèles reproductibles sont le meilleur moyen de lutter contre le paradoxe de la croissance (la croissance crée la complexité et la complexité tue la croissance). Votre objectif en concevant un modèle reproductible est de tirer directement parti des capacités pointues de votre entreprise et de les étendre pour servir autant de clients que possible. En d’autres termes, vous essayez d’ancrer le modèle dans les décisions que vous avez déjà prises quant à l’endroit où vous concentrer et vous différencier afin que vous puissiez tirer autant de revenus que possible du modèle. Cette approche vous permet de croître avec une complexité minimale. L’alternative, bien sûr, consiste à concevoir un nouveau modèle (et une nouvelle façon de travailler) pour chaque nouveau flux de revenus, ce qui inviterait plus de complexité, pas l’éviterait.
En termes d’équipe, cela oblige chaque chef de micro-bataille à réfléchir à la façon dont les membres de l’équipe se lieront avec les chefs de chaque capacité hérissée, qui peuvent aider à s’assurer que ces capacités sont bien vivantes dans votre micro-bataille.
La mise à l’échelle repose sur des tests de transférabilité au début de votre prototypage. Se demander si un prototype sera facilement transféré à d’autres équipes vous aide également à décider qui devrait faire partie de votre équipe de micro-bataille. La bonne équipe comprendra des personnes qui pourront tester pour voir si votre prototype et votre modèle reproductible fonctionneront dans d’autres parties de l’entreprise. En revenant à la première option de l’exemple ci-dessus, vous voudriez faire appel à d’autres responsables de marque de shampooing d’autres marchés. Dans la deuxième option, vous voudriez faire une boucle dans les gestionnaires de marque des autres produits que vous vendez en Inde.
Tout le monde veut inventer un modèle reproductible, mais personne ne veut l’adopter ne sont pas des nanas dans les bois sur ce sujet. Nous reconnaissons que tout le monde aime l’idée de créer des modèles reproductibles, et non d’adopter le modèle de quelqu’un d’autre. En d’autres termes, nous voulons tous avoir la liberté de créer quelque chose qui sera déployé à d’autres, mais aucun de nous ne veut que le déploiement nous arrive. Pour mettre à l’échelle une bonne idée, vous devez reconnaître le défi de l’adoption, qui, à la base, est un problème de comportement. Vous allez exiger que vos stars fassent les choses différemment. C’est pourquoi il est si important de peupler les équipes de micro-bataille d’influenceurs et de héros qui inspireront les autres à adhérer au modèle reproductible. Nous en parlerons plus en détail ci-dessous.
Concevoir pour la transférabilité. Au début d’une micro-bataille, les membres de l’équipe travailleront avec acharnement sur des prototypes par cycles de quatre semaines. Ils testeront chacun sur le marché, puis l’ajusteront en fonction des commentaires des clients. Mais en parallèle, l’équipe doit également déterminer si le prototype sera transféré en douceur vers un marché test différent et le suivant. Cela crée un conflit difficile, mais nécessaire. D’une part, vous essayez de créer un prototype spécifique et étroitement ciblé pour gagner vos tests sur le marché local. D’autre part, vous devez réfléchir à ce que pourrait faire ce prototype lorsqu’il sera testé sur d’autres marchés ou sur plusieurs marques. Concevoir pour la transférabilité est une compétence clé que vous devez développer.
Concevoir pour la répétabilité en définissant la liberté dans un cadre. Chaque modèle reproductible a un cadre décrivant les systèmes et comportements gagnants qui le rendent efficace. Mais le modèle envisage également le degré auquel différentes parties de l’organisation peuvent improviser en fonction des besoins ou des conditions locales. L’idée est de donner aux gens les moyens de prendre des décisions et d’opérer librement, tant qu’ils restent dans un ensemble de limites mises en place pour garantir que l’entreprise reste cohérente ou conforme. Apprendre à définir la liberté dans un cadre » est la prochaine compétence critique pour l’équipe de micro-bataille.
Imaginons un cadre simple pour notre exemple de shampooing India. Supposons que nous ayons choisi de développer un modèle reproductible pouvant être transféré à toutes les marques de shampooing dans le monde. Nous avons prouvé que notre modèle est transférable avec des tests réussis en France et aux États-Unis. Nous devons maintenant définir les éléments non négociables de ce modèle. Nous décidons que vous devez toujours définir le consommateur cible pour chaque marché et mesurer les principaux facteurs de préférence de ce consommateur. » Vous devez toujours tester la proposition de shampooing par rapport aux trois premières marques concurrentes par le biais de tests à l’aveugle. Vous devez toujours utiliser les mêmes définitions de segmentation des consommateurs, afin que tout le monde sache ce que vous voulez dire lorsque vous dites que vous ciblez le segment X. Nous avons déterminé que tous ces éléments sont la clé du succès du modèle. Mais dans ce cadre, nous savons aussi qu’il est crucial d’offrir aux marchés locaux la flexibilité d’ajuster le modèle en fonction du contexte. Vous choisissez le consommateur cible. Vous choisissez les marques concurrentes à comparer. Vous donnez la priorité aux canaux et au mix marketing.
L’établissement d’un tel cadre n’est pas sans tension. Vous voulez donner aux gens les moyens d’utiliser leur pouvoir discrétionnaire local. Mais vous souhaitez également définir des routines spécifiques afin que l’ensemble de l’organisation puisse parcourir la courbe de l’expérience ensemble et profiter d’un apprentissage combiné.
Créer un système d’apprentissage qui renforce continuellement votre modèle reproductible. La beauté des Great Repeatable Models® est qu’ils permettent à votre organisation d’accumuler de l’expérience, d’en tirer des leçons et de l’appliquer plus rapidement que la concurrence, ce qui élargit finalement votre avantage. Mais cela vient avec une demande que tout le monde adhère à des routines spécifiques, afin que vous puissiez tous apprendre en faisant la même chose de la même manière. Vos collaborateurs peuvent se parler de ce qu’ils apprennent au lieu de passer leur temps à analyser comment ils ont fait les choses différemment. Si tout le monde teste ses shampooings par rapport à la concurrence par rapport aux facteurs de préférence des consommateurs choisis, vous pouvez commencer à discuter des modèles sur les marchés et voir précisément où vous gagnez et perdez. Si vous utilisez tous une segmentation commune des consommateurs, les discussions sur les tendances des clients sont compréhensibles, même si vous avez la liberté de choisir le segment à cibler.
Lorsque nous aidons les équipes à créer le bon modèle reproductible, nous aimons poser quelques questions : pour quoi voulez-vous être célèbre à la suite de cela ? Que voulez-vous que l’entreprise fasse 1 000 fois avant que vos concurrents ne se rendent compte que cette nouvelle capacité est importante ? » D’après notre expérience, trop d’entreprises traitent chaque initiative comme une initiative unique, ne prenant jamais le temps de définir le modèle reproductible potentiel qui peut être mis à l’échelle dans l’ensemble de l’entreprise. Si vous parvenez à devenir doué pour transformer des initiatives stratégiques en prototypes et des prototypes en modèles reproductibles, vous apprendrez plus vite que vos concurrents.
Choisir la bonne stratégie de déploiement
La meilleure stratégie pour déployer votre modèle reproductible à travers l’organisation dépend du modèle reproductible lui-même. Le prochain ensemble de compétences consiste à définir la portée du modèle et les personnes qu’il affectera. Ces facteurs informent sur la meilleure façon de structurer un plan qui gagnera l’adhésion à une proposition visant à perturber le statu quo. Bien faire les choses commence par deux questions qui aident à définir la nature du modèle reproductible (voir Figure 1).
Avec quelle facilité le modèle reproductible peut-il être standardisé ? La question ici est de savoir dans quelle mesure un changement de comportement serait nécessaire. Supposons, par exemple, que vous soyez une entreprise de biens de consommation et que vous souhaitiez déployer un nouveau programme de promotion commerciale pour une marque mondiale de soins capillaires vendue en pharmacie. Vous développez un nouveau modèle de promotion, qui fonctionne non seulement sur le premier marché test, mais sur les trois suivants. Partout dans le monde, les responsables de comptes clés du canal de pharmacies ont entendu parler du programme et sont convaincus qu’il fonctionnera dans leurs comptes. Vous savez qu’il y a de l’attraction, et vous savez que si les gens adhèrent simplement au modèle reproductible, ils réussiront.
Cette solution est mûre pour la standardisation et nécessitera peu de changement de comportement. En revanche, disons que vous avez également une micro-bataille sur l’efficacité de la force de vente pour le canal de l’épicerie. Cela a fonctionné sur le marché initial, mais vous avez constaté que sur vos deux marchés suivants, vous deviez vraiment adapter la solution en fonction des problèmes locaux. Les capacités de la force de vente sur ces marchés étaient différentes, tout comme la structure des canaux. Pour déployer cette initiative, vous devrez l’adapter marché par marché, et le succès nécessitera un changement de comportement important car vous exigez de nouvelles façons de travailler pour vos directeurs commerciaux. Cette solution nécessitera un déploiement beaucoup plus complexe.
Quelle est la concentration de la population d’adoptants potentiels ? La question ici est de savoir combien d’équipes au sein de l’organisation devront adopter le modèle reproductible ? Si je l’étends à quelques équipes seulement, en d’autres termes, est-ce que j’obtiendrai 80 % des bénéfices ? Ou devrai-je engager des dizaines d’équipes, peut-être toute l’entreprise ? En utilisant les exemples ci-dessus, il se pourrait que 80 % de mes revenus mondiaux en soins capillaires proviennent de pharmacies dans seulement cinq pays. Ainsi, non seulement l’initiative se prête à un playbook standardisé, mais je n’ai besoin que de cinq marchés majeurs pour adopter le playbook et toucher 80% de nos revenus. Dans l’exemple de l’efficacité de la force de vente, je pourrais avoir besoin de déployer ma solution sur plus de 40 marchés pour atteindre 80 % des revenus pertinents dans le canal de l’épicerie. Cela rend un déploiement complexe encore plus.
Ce que nous explorons avec ces deux questions, c’est la nature du modèle reproductible et comment cela informe la difficulté de déploiement. Comprendre cela vous aidera à choisir parmi quatre grands modèles de déploiement.
Playbook standard : Cette stratégie directe fonctionne bien lorsque vous pouvez entièrement standardiser votre modèle reproductible, vous savez qu’il exigera très peu de changement de comportement et qu’un groupe centralisé de personnes doit être intégré. Vous pouvez développer un playbook qui définit votre modèle reproductible étape par étape. Ensuite, comme le nombre de joueurs est gérable, vous pouvez soit les réunir tous dans une salle pour les entraîner, soit aller rendre visite à chaque équipe.
Playbook plus : Si la population d’utilisateurs requis est importante ou étendue, vous devrez réfléchir beaucoup plus à la façon dont vous déployez le modèle reproductible. Vous pouvez choisir de le déployer dans une région d’abord pour créer une histoire de réussite claire avant de l’introduire dans d’autres parties de l’organisation. La clé est d’équilibrer la vitesse et l’impact. L’utilisation de gains rapides pour générer un élan et démontrer le succès créera une attraction au sein de l’organisation. Cela aidera également à peupler l’équipe de micro-battle avec des « pull vers l’avant » : des personnes recrutées dans les régions ou les fonctions ciblées par le déploiement qui peuvent rejoindre l’équipe, apprendre comment fonctionne le modèle reproductible, puis retourner à leur travail de jour » pour encourager et changement de graine.
Ces deux modèles de playbook sonnent bien, mais voici un avertissement : les grandes entreprises ont tendance à penser que la plupart de leurs initiatives entrent dans ces cases parce qu’elles représentent le mieux la façon dont elles sont habituées à faire les choses (c’est-à-dire, voici les étapes, tout le monde les suit) . Ensuite, ils sont surpris lorsque la plupart des changements d’entreprise sont morts à l’arrivée et que ces manuels soigneusement conçus prennent la poussière sur les étagères. Vous pensez qu’une approche standardisée est appropriée et vous pensez que peu de changements de comportement sont nécessaires. Mais vous vous trompez généralement. Méfiez-vous donc des modèles de playbook.
L’exception est lorsque le modèle reproductible se concentre sur l’une des principales capacités de pointe de l’entreprise. Dans ces cas, il peut être essentiel que tout le monde dans l’entreprise le fasse de la même manière à chaque fois. Un bon exemple est la façon dont Ikea emballe tous ses meubles prêts à assembler dans des boîtes plates qui sont plus faciles à entreposer et à transporter. Il s’agit d’un élément clé de la proposition de valeur de l’entreprise, ce qui signifie que ce serait une erreur de la rendre discrétionnaire ou personnalisable marché par marché.
Nouvelle micro-bataille : Ce modèle fonctionne dans des situations où le niveau de standardisation est faible, le changement de comportement nécessaire est énorme et seul un nombre limité de joueurs doit adopter le modèle reproductible. Si tel est le cas, pourquoi ne dirigez-vous pas simplement la prochaine équipe en tant que micro-bataille ? Cela prend un peu plus de temps, mais l’effort commence par une hypothèse bien testée pour le modèle reproductible, que la nouvelle équipe peut ensuite utiliser pour co-créer sa propre solution sur mesure. Attribuer le leadership à un pull-forward encadré par les chefs de micro-bataille d’origine aide également ici. Ce que vous pourriez perdre en vitesse, vous le rattrapez par un plus grand sentiment d’appartenance et un taux d’adoption plus élevé.
Devenir viral : C’est de loin le type de déploiement le plus délicat à mettre en œuvre. Mais devinez quoi ? C’est aussi le plus applicable à bon nombre de vos initiatives les plus importantes. Vous avez besoin de ce type de déploiement lorsque vous ne pouvez pas facilement standardiser le modèle reproductible ; cela nécessite un changement de comportement énorme et vous avez besoin d’un grand nombre d’équipes à adhérer. Comme nous l’avons dit, la plupart des entreprises s’accrochent aux modèles de playbook parce qu’ils sont les plus confortables. Mais l’une des raisons pour lesquelles il y a tant de pertes de rendement lorsqu’il s’agit de déployer le changement dans l’entreprise moderne est que la plupart des entreprises ne reconnaissent pas qu’une approche virale est généralement plus efficace.
Nous aimons le modèle viral car il encourage votre entreprise à exercer les muscles d’un insurgé à grande échelle. Cela suppose que vous avez donné à vos employés les moyens d’agir comme des fondateurs et d’inventer leur chemin vers la prochaine grande solution axée sur le client. Bien que votre équipe de micro-bataille puisse penser qu’elle a un meilleur widget, elle devra convaincre les héros de l’entreprise un à la fois. Le processus est un peu plus lent, mais une fois que ces insurgés sont à bord, les choses vont vite. Et ce modèle oblige l’entreprise à maîtriser les comportements insurgés de co-création et d’obsession de première ligne. Il encourage un état d’esprit de propriétaire.
Faire fonctionner le modèle viral, cependant, nécessite une réflexion approfondie sur qui mène vos micro-batailles et comment les séquencer, en commençant par les deux premières vagues de batailles Il est essentiel que les influenceurs vedettes de votre entreprise mènent ces premières initiatives, car ils seront également clé pour déployer les modèles reproductibles plus tard. Leur crédibilité et leur enthousiasme séduiront les autres, ce qui donnera une énergie cruciale aux déploiements. Ils fourniront de nombreuses preuves que les nouvelles méthodes de travail produisent des résultats. Nous disons toujours aux clients que décider qui mène vos premières batailles compte autant que le sujet de ces batailles. Compte tenu des batailles d’égale importance, nous privilégions toujours le lancement de celles menées par vos étoiles.
Comprendre la relation entre le modèle reproductible que vous créez et le déploiement résultant est une compétence. (Rappelez-vous, la clé est de parler de ce problème le premier jour de la micro-bataille et de le revoir toutes les quatre semaines.) Cela aide à décider qui vous amenez dans votre équipe, et cela a un impact sur les ressources dont vous aurez besoin à sortir. Il met le changement de comportement au centre de chaque débat, ce qui est tout l’intérêt d’un programme de micro-bataille.
Décider où ce modèle reproductible doit vivre dans l’organisation
Un déploiement réussi intégrera le modèle reproductible profondément au sein de l’organisation et rapprochera l’entreprise d’une insurrection à grande échelle. Mais il y a une deuxième question concernant les déploiements, à savoir, quelle est notre phase finale ici ? Comment ce modèle reproductible continue-t-il de vivre et d’évoluer dans l’organisation, et comment éviter de retomber sur d’anciens comportements ? » Il y a essentiellement trois options ici.
Le modèle reproductible devient une compétence clé de vos joueurs de franchise ou de leurs entraîneurs et managers. C’est l’option la plus simple. En fin de compte, le modèle reproductible devient une autre flèche dans le carquois de vos franchisés, qu’ils peuvent déployer dans la bataille quotidienne pour mieux servir vos clients que vos concurrents. Votre objectif est donc de vous assurer que le modèle est intégré dans leur description de poste en tant que compétence ou capacité requise et qu’ils sont formés pour maîtriser cette compétence particulière.
Un exemple : supposons que vous ayez un nouveau modèle reproductible sur la façon d’effectuer un examen annuel des comptes avec vos principaux clients. Il s’agit d’une compétence que vous souhaitez que tous vos gestionnaires de compte acquièrent, et vous veillerez à ce qu’ils soient formés au cours de l’année à venir. Lorsqu’un modèle reproductible s’adresse aux managers des franchisés, demandez-vous s’il s’agit du meilleur endroit où résider. Nous constatons généralement qu’avec un peu plus de réflexion, vous pouvez mettre les compétences entre les mains des joueurs de la franchise eux-mêmes et en tirer beaucoup plus d’avantages.
Le modèle reproductible est un service de base offert par le centre sur une base de non-participation. Vous pouvez décider que ce modèle reproductible est quelque chose que vous souhaitez mettre en place au niveau mondial. Il peut s’agir d’une compétence hautement spécialisée qui exige que vous développiez quelques experts de classe mondiale qui travaillent ensuite avec les marchés. Les marchés n’ont d’autre choix que d’utiliser cette ressource, à moins qu’ils ne puissent faire valoir que ce n’est pas nécessaire. Il y a donc un processus décisionnel par lequel ils peuvent essayer de se retirer.
Un exemple : vous avez développé un modèle reproductible pour la création d’un site de commerce électronique. Vous souhaitez qu’une seule équipe au centre soit responsable de la mise en œuvre de la solution marché par marché. L’équipe continuera ensuite à mettre à jour le site de façon continue. Par conséquent, vous concentrez le système d’apprentissage du modèle reproductible sur l’équipe centrale, et non sur ceux qui sont les bénéficiaires de la capacité.
Le modèle reproductible est un service de base offert par le centre sur un opt-in est exactement comme l’option ci-dessus, sauf que les marchés peuvent opter pour l’utilisation du modèle reproductible. En d’autres termes, l’entité locale peut décider si elle souhaite le modèle reproductible proposé par le centre. En effet, la ressource centrale doit prouver chaque jour qu’elle est de classe mondiale, sinon la plupart des marchés l’ignoreront.
Ce sont trois approches distinctes, et vous devez être clair sur celle que vous adoptez. Mais ce ne sont pas des approches aussi efficaces. Nous soutenons que la majorité de vos micro-batailles devraient créer des modèles reproductibles qui améliorent continuellement les capacités de vos principaux joueurs de franchise, et que votre priorité absolue est de les aider à servir les clients. Nous nous inquiétons beaucoup des modèles reproductibles qui créent des capacités centrales qui doivent être adoptées par le marché ou les cellules de produits. Le plus souvent, ces capacités offriront un meilleur effet de levier et un meilleur apprentissage si elles se trouvent plus près du client et peuvent être adaptées au contexte local.
Mais il y a des moments où une capacité centrale a du sens, et dans ces cas, notre parti pris est pour les modèles de retrait. Si la bonne réponse est de construire un centre d’excellence dans quelque chose, alors il devrait être à la fois de classe mondiale et non discrétionnaire. S’il est assez important pour être construit une fois, il devrait être assez bon pour être utilisé universellement.
Tout comme les entreprises se tournent vers des solutions ponctuelles sans penser aux modèles reproductibles, nous constatons également que les entreprises réfléchissent beaucoup trop peu à la manière dont elles déploieront les modèles reproductibles qu’elles ont développés. Il s’agit de faire correspondre la nature du modèle reproductible avec la bonne stratégie de déploiement. Il s’agit également de déterminer où vous souhaitez que le modèle reproductible vive une fois votre micro-bataille terminée. Le développement de ces compétences peut entraîner une perte de rendement à l’exécution bien inférieure à celle des entreprises concurrentes, ce qui vous rend beaucoup plus compétitif.