Le talent est ce qui sépare les meilleurs des autres. Les entreprises les plus performantes ont tout simplement de meilleures personnes. Droit?
C’est certainement ce que nous pensions avant que Bain & Company ne lance son enquête approfondie sur la productivité de la main-d’œuvre. Après avoir évalué les pratiques des entreprises mondiales et interrogé les cadres supérieurs, nous avons découvert que les meilleures entreprises ont à peu près le même pourcentage de talents vedettes que les autres, ni plus, ni moins. Il s’avère que ce qui sépare les entreprises les plus performantes des autres, c’est la manière dont elles déploient les talents.
Bain a effectué des audits organisationnels détaillés sur 25 entreprises mondiales. Nous avons comparé les pratiques de ces organisations par rapport aux entreprises largement considérées comme les meilleures de leur catégorie. Pour compléter cette recherche, nous avons collaboré avec l’Economist Intelligence Unit pour sonder plus de 300 cadres supérieurs de grandes entreprises du monde entier. Nous leur avons demandé d’évaluer leur main-d’œuvre et de décrire leurs pratiques de gestion des ressources humaines, le tout dans le but de comprendre les moteurs de la productivité de la main-d’œuvre. Ce que nous avons trouvé nous a surpris, du moins en ce qui concerne les talents vedettes :
En moyenne, 15 % des effectifs d’une entreprise, soit environ un employé sur sept, sont des joueurs A, ou des stars. »
Le nombre de talents vedettes ne diffère pas considérablement entre les entreprises les plus performantes de notre échantillon (le quartile supérieur) et les autres (la moyenne des trois quartiles restants). Les étoiles représentaient 16% pour les meilleurs et 14% pour les autres.
Ce qui diffère entre les meilleurs et les autres, c’est la façon dont chaque groupe déploie son talent vedette. Nous avons trouvé deux modèles de déploiement distincts à l’œuvre :
Les meilleures entreprises ont utilisé le non-égalitarisme intentionnel. Les entreprises les plus performantes déploient leurs talents vedettes de manière volontairement non égalitaire. C’est-à-dire qu’ils concentrent leurs étoiles sur les domaines où ces personnes peuvent avoir le plus grand impact sur les performances de l’entreprise. En conséquence, la grande majorité des postes critiques pour l’entreprise (jusqu’à 95%) sont occupés par des talents de qualité A. Dans certaines entreprises technologiques, par exemple, le développement de logiciels est essentiel à la réussite de l’entreprise. Ainsi, les entreprises les plus performantes de cette industrie s’assurent que les rôles de développement de logiciels sont remplis de talents vedettes. Dans d’autres secteurs, la gestion de la marque est plus importante, de sorte que les acteurs A ont tendance à y être regroupés. Les étoiles sont concentrées là où elles peuvent faire la plus grande différence, ce qui signifie bien sûr que moins de talent A est disponible pour d’autres postes.
Les autres ont utilisé un égalitarisme involontaire. Les autres entreprises de notre échantillon déploient des talents vedettes de manière involontairement égalitaire. En d’autres termes, ces entreprises tentent de répartir leurs joueurs A plus ou moins uniformément dans tous les rôles, de sorte qu’un professionnel sur sept dans chaque rôle est un joueur vedette et les six autres sont des joueurs moyens. Aucune équipe n’a plus d’étoiles qu’une autre ; aucun rôle n’est considéré comme plus important que les autres.
L’approche égalitaire peut sembler juste, voire admirable, mais elle ne produit pas de résultats supérieurs.
Notre recherche suggère que les pratiques de déploiement des personnes représentent une partie importante de la différence de productivité et de performance entre les meilleurs et les autres. Certes, de nombreuses autres pratiques sont également en jeu. Mais le déploiement des personnes est d’une importance vitale.
Quelles mesures les organisations doivent-elles prendre pour tirer le meilleur parti de leurs talents vedettes ? Notre recherche met en évidence cinq bonnes pratiques :
Sachez qui sont les stars de votre organisation. Il est difficile de déployer efficacement les talents rares sans d’abord identifier les acteurs A de votre entreprise. La plupart des entreprises utilisent une forme d’évaluation basée sur les performances et le potentiel, généralement comme moyen de déterminer la rémunération et la progression de carrière. Suivant cette approche, les joueurs A sont des employés qui obtiennent des scores élevés sur les deux dimensions.
Sachez où vos joueurs A sont (et pourraient être) déployés. Savoir qui sont vos stars n’est que le début. Vous devez également savoir dans quelle mesure ils sont déployés efficacement. Pour chaque étoile de votre entreprise, posez deux questions importantes et liées :
Où sont-ils actuellement déployés ? Quel rôle joue actuellement chaque star dans l’organisation ? Ces informations vous aideront à évaluer l’efficacité avec laquelle vous déployez les rares talents vedettes.
Dans quelle mesure sont-ils fongibles ? Pourraient-ils jouer un autre rôle avec la même performance (ou similaire) ? Vos personnes les plus précieuses sont à la fois très compétentes dans leurs rôles actuels et très polyvalentes. Si vous constatez que vous avez sous-investi des talents rares dans un certain nombre de rôles critiques, des stars polyvalentes peuvent vous aider à remplir ces rôles.
Identifiez les rôles critiques dans votre entreprise. Tous les rôles ne sont pas créés égaux. Certains sont intrinsèquement plus importants que d’autres pour exécuter avec succès la stratégie d’une entreprise et offrir des performances supérieures. Les meilleures entreprises identifient explicitement ces rôles. Ils se demandent : quels rôles profitent le plus des talents vedettes ? et, par implication, quels rôles pouvons-nous nous permettre de remplir avec un talent « assez bon » ? » Avoir le meilleur programmeur de logiciels au monde fait peu de différence si votre entreprise est constituée de biens de consommation emballés. Mais avoir les meilleurs gestionnaires de marques et spécialistes du marketing peut faire une grande différence. Les entreprises les plus performantes mettent leur talent là où se trouve l’argent.
Traitez les talents vedettes comme une ressource à l’échelle de l’entreprise. Les organisations ont généralement du mal à déplacer de grands talents d’une partie de l’entreprise à une autre. Votre talent vedette peut rapidement devenir la propriété d’une seule unité commerciale ou fonction, à moins que vous ne disposiez des processus et des pratiques nécessaires pour garantir que ces ressources rares sont investies au nom de l’ensemble de votre entreprise, et pas seulement de la division, de l’entreprise, de la géographie ou de la fonction où elles résident actuellement. Les organisations qui mettent en place ces pratiques utilisent mieux leurs talents existants et évitent les pénuries artificielles de talents qui peuvent être créées par la thésaurisation paroissiale de joueurs A.
Assurez-vous que les rôles critiques pour l’entreprise obtiennent les premiers coups sur les talents vedettes. Une fois que votre direction dispose des informations dont elle a besoin pour déterminer qui et où se trouvent les étoiles dans votre organisation, elle doit être impitoyablement non égalitaire dans la manière dont elle attribue les talents. Il doit s’assurer que les rôles critiques pour l’entreprise sont d’abord occupés par des acteurs A, puis porter son attention sur les rôles qui sont importants mais moins critiques pour l’entreprise. Ce n’est qu’alors que vous pouvez être assuré que votre talent vedette est déployé aussi bien que possible.
Depuis le début de la guerre des talents », les entreprises ont investi des milliards pour attirer, développer et retenir les meilleurs. Maintenant que la guerre ressemble à une impasse : la plupart des entreprises, en moyenne, ont le même nombre d’étoiles. Les entreprises les plus performantes sont celles qui considèrent les talents vedettes comme la ressource rare et durement gagnée.